Distanza di potenza (Italiano)

La distanza di potenza è una dimensione significativa negli ambienti interculturali che influenza inconsciamente il comportamento delle persone in diversi paesi, il che contribuisce alle cosiddette “norme culturali”, che sono modellate dalle percezioni e dall’accettazione della disuguaglianza di potere in una certa misura. Queste “norme culturali” portano a varie reazioni quando si affrontano le stesse situazioni o nello stesso ambiente. Tuttavia, ci sono alcune conseguenze che derivano dall’acquiescenza nella disuguaglianza nelle organizzazioni e nelle società, specialmente per i paesi ad alta distanza di potenza.,

The workplaceEdit

Effects on management styleEdit

Nelle organizzazioni con elevata distanza di potenza, i dipendenti riconoscono la loro posizione minore e sono rispettosi e sottomessi nei confronti dei loro superiori, che a loro volta hanno maggiori probabilità di dare ordini piuttosto che consultarsi con i loro dipendenti mentre prendono decisioni. I simboli di stato sono spesso visualizzati e ostentati. I datori di lavoro o manager non avrebbero i pasti insieme con i loro subordinati, e potrebbe avere servizi privati come camere, parcheggi, o ascensori., Avere un alto livello di istruzione è importante per salire la scala aziendale, ei membri di rango superiore dell’organizzazione sono spesso pagati molto più dei loro subordinati rispetto alle aziende con una distanza di potenza inferiore.

Nelle organizzazioni a bassa distanza di potenza, i superiori non sono così interessati agli status symbol e sarebbero più aperti alla discussione e alla partecipazione dei dipendenti. I dipendenti sono meno sottomessi ai loro superiori e hanno maggiori probabilità di farsi sentire o di sfidare la direzione.,

La relazione tra leadership e comportamento vocalemodifica

La capacità dei dipendenti di parlare è descritta come il loro comportamento ed espressione vocale, che dipende dallo stile di leadership e dalla distanza di potenza. Sheng-Min Liu e Jian-Qiao Liao hanno sviluppato un questionario che ha chiesto a 495 subordinati (ingegneri) e 164 leader (ingegneri senior e project manager) di determinare l’esito del comportamento vocale subordinato in base allo stile di leadership, che è influenzato dalla distanza di potenza a causa della vicinanza nella vicinanza e nella struttura di quelle culture., Lo studio rileva che i leader a bassa distanza di potenza facilitano un ambiente orientato al cambiamento per i subordinati per discutere le loro idee e preoccupazioni che portano alla loro ammirazione.

Lo studio rileva che nelle imprese a distanza ad alta potenza, i subordinati obbediscono al divario tra loro e i loro leader e raramente interagiscono con i loro superiori. Lo studio conferma inoltre che le idee e le soluzioni in questo indice di potenza sono date loro dai loro leader, quindi sembra contraddittorio per quelli nella distanza ad alta potenza parlare delle loro preoccupazioni o idee perché sono abituati alla direzione., La contraddizione dell’indice ad alta potenza mostra che indebolisce la relazione leader-subordinata causando una mancanza di espressione. Pertanto, il comportamento e l’espressione della voce si basano sullo stile di leadership trasformazionale spesso visto nelle culture a bassa distanza di potenza. Lo studio conclude che lo stile di leadership che si basa sulla cultura della distanza di potere è correlato con gli strumenti dati a un dipendente per parlare nel suo ambiente.,

Effetti sul comportamento dei dipendentimodifica

Negli affari, la distanza di potenza può essere definita come l’accettazione (da parte dei dipendenti) della relazione tra i membri più alti e quelli più bassi in un’organizzazione. Gli studi hanno suggerito che i dipendenti nei luoghi di lavoro a bassa distanza di potenza influenzano direttamente la distribuzione della potenza dell’ufficio. Ciò potrebbe essere dovuto in parte ai dipendenti che possiedono più potenza (e quindi più libertà di apportare modifiche) rispetto a un’impostazione della distanza ad alta potenza., Inoltre, è stato suggerito il contrario per i dipendenti in ambienti ad alta distanza di potenza, con i superiori che non variano molto nella loro posizione. La cultura può avere un effetto su questo, in quanto i dipendenti di livello inferiore nelle culture a distanza ad alta potenza potrebbero non essere in grado di avere un grande impatto sul loro posto di lavoro.

Nelle regioni ad alta distanza di potenza, le persone in posizioni più alte detengono grandi quantità di potere con poca sfida., La gerarchia e l’autorità conferiscono ai datori di lavoro e ai supervisori maggiori diritti di allocazione delle risorse, ricompense e punizioni, che rafforzano il loro status e consentono loro di guidare e guidare i loro subordinati in modo autocratico. La differenziazione gerarchica tra la parte superiore e quella inferiore crea gradualmente un divario invisibile sul posto di lavoro, dove i subordinati tendono a costruire una maggiore sensibilità e cautela quando comunicano con i loro supervisori.

È un fenomeno comune che i dipendenti junior si rivolgano ai loro anziani per aiuto e consigli quando entrano in un nuovo ambiente., Tuttavia, alcuni ricercatori hanno recentemente attestato che i dipendenti e il personale junior dei paesi ad alta distanza di potenza hanno meno probabilità di chiedere aiuto ai loro supervisori. Uno dei motivi è che il personale di rango inferiore ha poche possibilità e poco tempo per incontrare di persona i manager di alto rango, poiché i subordinati di solito sono solo in grado di raggiungere i loro supervisori immediati. È anche opinione diffusa che i subordinati che chiedono aiuto equivalgano all’incompetenza o alla mancanza di capacità, che si sottomettono in circostanze sfavorevoli., Alcuni supervisori che sono incapaci di risolvere problemi più complicati diventeranno sospettosi dei loro subordinati, considerano i problemi come una sfida al loro status e capacità, o anche come umiliazione da parte del personale di rango inferiore. Tali climi hanno gradualmente rafforzato i dipendenti a pensare che sia più efficace ed efficiente affrontare le difficoltà da soli, piuttosto che parlare con i loro manager.,

In un ambiente a distanza ad alta potenza, i supervisori tendono a prestare maggiore attenzione ai compiti anziché ai dipendenti, che sono l’obiettivo principale per i supervisori in un ambiente a distanza a bassa potenza. Apparentemente, l’orientamento al compito enfatizza pesantemente il completamento del lavoro quotidiano e l’efficienza delle prestazioni, ma la relazione tra l’alto e il basso cresce molto più lentamente poiché c’è una mancanza di comunicazione oltre il lavoro, che a sua volta riduce la volontà dei subordinati di cercare aiuto dai supervisori., Rispetto ai paesi a bassa distanza di potenza, l’uguaglianza è abbracciata dalla società che il potere è ridotto al minimo in larga misura, dove l’autorità e la gerarchia non sono evidenziate e i supervisori sono accessibili e disposti a costruire uno stretto rapporto con i subordinati, le cui preoccupazioni di qualsiasi danno sono respinte quando cercano aiuto dall’alto.

Le convinzioni che i dipendenti detengono riguardo alla giustizia procedurale—definito stipulativamente come il livello di trattamento equo da parte dei superiori dell’organizzazione nei confronti dei dipendenti—modellano la natura delle loro relazioni con l’autorità., Un trattamento equo sul posto di lavoro dipende da tre criteri stabiliti: il genere, la fiducia tra le autorità e l’adempimento psicologico del contratto—l’idea del dipendente di ricevere i benefici promessi dal posto di lavoro. È spesso frainteso che le persone assomiglino alla giustizia allo stesso modo, quindi questi criteri aiutano a distinguere l’effetto della distanza di potere sulla percezione e sulla cultura di un individuo. La percezione dei dipendenti della giustizia procedurale è influenzata dalla distanza di potere e dal genere., Nelle culture a bassa distanza di potenza i dipendenti hanno maggiori probabilità di avere una forte connessione personale e una migliore comprensione dell’autorità con cui hanno a che fare. Il comportamento negativo in una cultura a bassa distanza aumenta quando le organizzazioni li trattano male perché non hanno le caratteristiche di sottomettersi umilmente all’autorità. Pertanto, il rapporto tra dipendenti e superiori è delineato dalla giustizia procedurale e dalla fiducia nell’autorità nelle culture a bassa distanza di potenza., Al contrario, i dipendenti nelle culture a distanza di alto potere hanno meno probabilità di essere se stessi intorno all’autorità; Sono anche meno sensibili alle osservazioni offensive e più propensi ad accettare un’azione errata da parte dell’autorità senza considerare un trattamento equo (giustizia procedurale). Sia per le culture a bassa che ad alta potenza, hanno percepito un trattamento equo come un adempimento del contratto psicologico stipulato dall’organizzazione.,

In charitable behaviorEdit

Secondo la ricerca, le persone provenienti da paesi ad alta distanza di potenza sono generalmente meno responsabili nei confronti di comportamenti caritatevoli rispetto alle persone provenienti da paesi a bassa distanza di potenza. La spiegazione di questo fenomeno è che la percezione radicata e l’accettazione della disuguaglianza smorza in qualche modo la loro sensibilità a qualsiasi situazione ingiusta o inappropriata, che possono considerare come una normale circostanza sociale e semplicemente accettarla piuttosto che apportare un cambiamento., Cumulativamente, più disuguaglianza accettano, meno discordanza noteranno e meno responsabilità alla fine prenderanno. La conseguenza è l’elevata distanza di potere che allarga il divario tra gli esseri umani in termini di relazioni e condizioni di ricchezza. Al contrario, le persone nei paesi a bassa distanza di potenza sono più sensibili a qualsiasi fenomeno disuguale e la loro inaccettabilità della dissonanza conferisce loro un maggiore senso di responsabilità nell’aggiustare o correggere i problemi di persona.,

Influenza di bisogni controllabili/incontrollabilimodifica

I tipi di bisogni influenzano il comportamento caritatevole delle persone indipendentemente dal loro background di distanza di potere. I bisogni generati sono classificati in categorie controllabili e incontrollabili, dove il verificarsi del primo è dovuto a una mancanza di sforzo, mentre il secondo avviene da eventi imprevedibili come disastri naturali. La capacità di se gli individui sono in grado di controllare le situazioni influenza il modo in cui reagiranno ai bisogni crescenti.,

Il livello di distanza di potenza influenza la reazione di una società verso i bisogni controllabili. Le persone con sfondi ad alta distanza di potenza percepiscono la maggior parte dei problemi come giusta disuguaglianza, e sono riluttanti a farsi coinvolgere con “problemi”, e di solito li ignorano. Al contrario, le società a bassa distanza di potere sono intolleranti all’ingiustizia e hanno maggiori probabilità di fare uno sforzo per eliminare la dissonanza in ogni possibilità.

Le persone tendono ad essere più reattive e disposte ad aiutare quando gli altri soffrono di circostanze incontrollabili., Si presume che le persone considerino che l’aiuto per bisogni incontrollabili non cambierà di molto la giusta disuguaglianza sociale, e quindi un’assistenza e un aiuto generosi saranno offerti a chi ne ha bisogno indipendentemente dal background della distanza di potere. In tali circostanze, è più probabile che venga sollevato un senso del dovere, in cui le persone tendono a intraprendere comportamenti caritatevoli.

Influenza delle norme di relazione comune/scambiamodifica

Le norme di relazione dietro i bisogni influenzano anche il senso di responsabilità., I tipi di relazioni sono principalmente classificati come relazioni di scambio, in cui le persone si aspettano un ragionevole privilegio o beneficio in cambio di offrire aiuto; e relazioni comunali, dove coloro che danno assistenza sono con tutto il cuore e generosamente prendersi cura di chi ha bisogno senza alcuna aspettativa di reciprocità. Secondo la ricerca, le persone hanno maggiori probabilità di rifiutarsi di aiutare quando incontrano bisogni associati a relazioni di scambio piuttosto che bisogni con relazioni comuni., Come tale, Karen Pagina Winterich e Yinlong Zhang raccomandato che le organizzazioni caritatevoli in paesi ad alta distanza di potenza dovrebbero sottolineare il significato di bisogni incontrollabili o norme di relazione comunale salienti, attraverso il quale la popolazione sono più facilmente motivati a fare la differenza sulla disuguaglianza sociale.