Una volta creato il framework e raccolti i giusti tipi di dati, è un compito abbastanza semplice classificare R& D o IT talent, ad esempio, in base alla competenza e all’interesse rispetto alla traiettoria generale della leadership. La chiave è fare in modo di sapere quali funzionalità avrete bisogno in futuro e come misurarli tra quelli attualmente nelle funzioni.,
I risultati possono essere potenti quando si vede che si dispone di un gruppo di marketing, per esempio, che tutti vogliono essere GMS, ma nessuno dei quali hanno il giusto equilibrio di competenze per assumere questi tipi di ruoli. Per quelli con un potenziale considerevole, indicherebbe che sono necessari significativi (e forse urgenti) passi di sviluppo per prepararli se ascenderanno mai ai ruoli GM desiderati in futuro. Classificare il talento in questo modo può anche davvero aiutare con la strategia di buy-versus-build a breve termine di un’organizzazione.,
Come con qualsiasi modello che si basa sui dati, gli strumenti utilizzati per misurare la capacità devono essere validi e precisi. Ma la vera sfida è capire quali saranno le capacità del futuro. Ci vuole coraggio e leadership di pensiero per creare una visione futura dello stato che fornisca il quadro per definire come sarà il successo mentre costruisci questo tipo di approccio.
Ma farlo bene e si farà un passo importante verso garantire la prossima generazione di leader senior vengono collocati nelle esperienze di sviluppo giusti per colmare le lacune necessarie per loro di raggiungere il loro pieno potenziale.,

Come mettere tutto insieme

Quando si tratta di gestione dei talenti, stiamo tutti cercando il proiettile d’argento che consegnerà la risposta unica di chi è e non è un alto potenziale. Non è mai così semplice. Avere un sistema di gestione delle prestazioni di alta qualità è fondamentale per le prestazioni di guida di oggi, ma non è particolarmente utile per identificare le competenze future, capacità, o potenziale. È qui che altri tipi di dati e framework hanno più valore per gli sforzi di gestione dei talenti rispetto alle valutazioni annuali delle prestazioni utilizzate nei tradizionali modelli 9 Box.,
Questi tre approcci possono aiutare le organizzazioni a ottenere significativamente meglio a classificare il loro talento e agire (sviluppo o altro) dalle loro recensioni di gestione dei talenti. Mentre alcuni richiedono più sforzo di altri per stabilire, la comunanza più importante è che i dati sono la chiave per fornire approfondimenti, che a loro volta guidano i risultati.
E mentre le tre alternative sono state presentate come modelli distintamente diversi, puoi facilmente combinarle se vuoi applicare veramente un approccio integrato., I fattori determinanti del successo sono il livello di sofisticazione dell’organizzazione, la qualità dei dati raccolti, la capacità di coloro che utilizzano i dati per generare le intuizioni e le questioni strategiche di business e di talento più urgenti che la tua azienda deve affrontare.
Non importa quale nuovo approccio si sceglie, il vecchio paradigma performance-by-potenziale è morto. Benvenuti nel futuro.

Allan H. Church, Ph. D., è il vice presidente senior della valutazione dei talenti e dello sviluppo di PepsiCo. Prima del suo ruolo in PepsiCo, ha lavorato come consulente esterno OD lavorando per W., Warner Burke Associates e diversi anni in IBM nelle comunicazioni di misura e di ricerca e dipartimenti di ricerca del personale aziendale.