Uma vez que o framework foi criado e os tipos certos de dados coletados, é uma tarefa simples o suficiente para classificar R&d or IT talent, por exemplo, com base em experiência e interesse versus trajetória de liderança geral. A chave é certificar-se de que você sabe quais capacidades você vai precisar no futuro e como medi-los entre aqueles atualmente nas funções.,
os resultados podem ser poderosos quando você vê que você tem um grupo de Comerciantes, por exemplo, que todos querem ser GMs, mas nenhum dos quais tem o equilíbrio certo de habilidades para assumir esses tipos de papéis. Para aqueles com potencial considerável, isso indicaria que passos significativos (e talvez urgentes) de desenvolvimento são necessários para prepará-los se eles vão alguma vez ascender aos papéis GM desejados no futuro. Classificar o talento desta forma também pode realmente ajudar com a estratégia de compra-versus-construção de curto prazo de uma organização.,como em qualquer modelo que se baseia em dados, as ferramentas usadas para medir a capacidade precisam ser válidas e precisas. Mas o verdadeiro desafio é descobrir quais serão as capacidades do futuro. É preciso coragem e liderança de pensamento para criar uma visão de futuro do Estado que fornece o quadro para definir como será o sucesso à medida que você constrói este tipo de abordagem.mas acerte e você dará um grande passo para garantir que a próxima geração de líderes sênior esteja sendo colocada nas experiências de desenvolvimento certas para fechar as lacunas necessárias para que eles alcancem seu pleno potencial.,

como colocar tudo junto

quando se trata de gestão de talentos, estamos todos à procura da bala de prata que irá fornecer a única resposta de quem é e não é um alto potencial. Nunca é assim tão simples. Ter um sistema de gerenciamento de desempenho de alta qualidade é fundamental para o desempenho de condução hoje, mas não é particularmente útil na identificação de habilidades, capacidades ou potencial futuros. É aqui que outros tipos de dados e quadros têm mais valor para os esforços de gestão de talentos do que as classificações anuais de desempenho utilizadas nos modelos tradicionais das 9 caixas.,estas três abordagens podem ajudar as organizações a melhorarem significativamente na classificação do seu talento e a tomarem medidas (desenvolvimento ou não) a partir das suas análises de gestão de talentos. Embora alguns requeiram mais esforço do que outros para estabelecer, a comunalidade mais importante é que os dados são fundamentais para fornecer insights, que por sua vez impulsionam os resultados.e embora as três alternativas tenham sido apresentadas como modelos distintamente diferentes, você pode facilmente combiná-las se você quiser realmente aplicar uma abordagem integrada., Os principais determinantes do sucesso são o nível de sofisticação da organização, a qualidade dos dados que estão sendo coletados, a capacidade daqueles que usam os dados para gerar os insights, e os mais prementes negócios estratégicos subjacentes e problemas de talento enfrentados por sua empresa. não importa qual nova abordagem você escolhe, o velho paradigma desempenho-por-potencial está morto. Bem-vindo ao futuro.

Allan H. Church, Ph. D., é o vice-presidente sênior de avaliação de talentos e desenvolvimento da PepsiCo. Antes de seu papel na PepsiCo, ele serviu como consultor externo de ODS trabalhando para W., Warner Burke Associates e vários anos na IBM na medição de comunicações e pesquisa e departamentos de pesquisa de pessoal corporativo.